监理企业向项目管理企业转型研究
江苏马洲项目管理有限公司 何欣宏
摘要：经过多年的发展监理企业已逐步走向成熟，但随着市场经济的发展，监理企业不能只局限于现状，必须向更高层次项目管理企业进行转型才是长远的生存之道。本文从工程监理现状，转型的必然性，以及转型的措施方面对监理企业向项目管理企业转型进行了研究。
关键词：监理；工程项目管理；转型
1．引言
我国监理制度的提出是在上世纪80年代提出的，这项制度的提出是为了提高工程的建设水平，使项目在规定的期限内保质保量地完成，对控制工程的质量、成本和进度有很好的作用，也在一定程度上遏制了建设领域的不良行为。在建设部发布的关于监理工作的通知中对于监理工作的工作范围规定可以是工程全寿命周期的，也可以是其中一个阶段的，随后我国的监理制度经历了试点、发展和全面推进阶段。工程监理制度从提出至今，对我国建筑市场的发展起了积极作用，约束了各参建方的建设行为，提高了项目的建设质量和项目的经济、环境社会效益，提高了项目管理的专业性。并且在这几十年里监理企业的资源、规模和管理水平都有了不同程度的发展。
2．工程监理现状
监理企业的业务内容太单一，多局限于施工阶段的质量监督，只有少部分涉及到设计阶段，连基本的“三控、两管、一协调”（即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、协调关系）都未完全做到，更别提对工程项目全寿命周期进行监督。监理行业进入门槛低，人员素质不高，从事技术工作，缺乏管理经验，制约了监理企业的多元化发展。目前国内监理企业数量增加之快，监理行业的规模也在不断扩大，国内监理企业之间的竞争变得更加激烈，为了生存，大多监理企业都采用低价、恶性竞争，极大地扰乱了市场，而且我国大型成熟的监理企业少之又少。在国内外竞争不断加剧的同时，我国监理行业自身发展存在的这些缺陷，也给监理企业造成了极大的冲击,使众多监理企业的发展受到了严重制约，建设监理企业已经处在了发展的十字路口。监理企业想要健康可持续发展，必须明确自己的定位提高监理人员素质，向项目管理企业发展，制定企业战略发展规划，加强人才建设，拥有自己的核心竞争力。
2014年建设部发布了92号文件《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》，要求进一步开放建筑市场，全面清理涉及工程建设企业的各种保证金、押金等，没有法律法规依据的一律取消。淡化工程建设企业资质，强化个人执业资格。进一步完善工程监理制度，调整强制监理工程范围，并在部分地区展开试点，同时要求完善工程质量终身责任制，落实参建各方主体责任。转型升级势在必行。
随着国外项目管理公司进入国内的建筑市场，国内的工程监理管理模式受到了国外工程项目管理模式的强烈冲击，国内部分工程监理企业开始向项目管理转型尝试。
3．向项目管理企业转型的必然性
监理企业向工程项目管理企业转型是其发展的必由之路，解决监理过程中的弊端，最好的方法是完善中国建设工程监理制度，让它向项目管理的方向发展。
3.1市场经济的发展需要监理企业转型
在我国，监理企业是为业主提供阶段性专业化管理服务的企业，其产生是建筑市场发展的需要，但随着进一步地发展，监理企业的弊端表现地越来越明显。分阶段管理很难统领全局、实现预期目标，分阶段委托使得责任模糊不清，而且，分段式管理并没有减少业主的负担。各阶段的管理者都以自己工作最优为目的，很少考虑前后工作的影响，也不考虑对整个工程项目的影响，因而业主很难使工程项目达到最优的结果。业主为了追求利益****化，需要委托项目管理企业进行全过程的项目管理。一个项目成功的关键在于项目管理是否有效，任何一方的项目管理的不成功，都可能造成整个项目的失败。监理企业向项目管理企业转型后实现对整个项目全过程的管理，有利于业主管理目标的实现。正是由于这些情况的存在，才有了市场经济下业主全程委托工程项目管理公司管理的需求。
3.2监理体制和国际接轨需要转型
我国加入世界贸易组织后，建筑市场也对外开放，一些外国工程管理公司以各种形式进入内地市场，带来了新的管理理念和技术实践方法，冲击着国内建筑市场的格局，特别是工程监理企业。外国的建筑市场也对我国的建筑企业开放，国内的监理企业想要进入外国，在国际上具有竞争力，必须进行全过程的管理，但是目前我国这种企业很少，所以想要参与国际竞争，和国际接轨必须进行转型。
3.3我国的政策鼓励转型
2003年，建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，强调推行工程项目管理是深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范市场管理的需要。鼓励大型设计、施工、监理企业与国际工程公司参加国际竞争，明确了建设监理企业未来发展的方向。2004年出台了《建设工程项目管理试行办法》，明确指出对建设工程项目实行全过程、全方位的科学化、系统化、专业化管理，是我国工程项目管理发展的必然趋势，进一步明确了建设监理企业向项目管理公司发展的途径和实现方法。2005年国家颁布了《关于加快建筑业改革和发展的若干意见》，鼓励有工程勘察、设计、施工、监理等资质的企业，在其资质等级许可的工程项目范围内开展项目管理服务。2008年建设部又印发了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见的通知》，提出要提高工程建设管理水平，增强工程监理单位的综合实力及国际竞争力，推进有条件的大型工程监理单位创建工程项目管理企业。2014年建设部发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》指出，有监理资质的工程咨询服务机构在开展项目管理的工程项目时，可不再委托监理，推动有能力的监理企业做优做强。
3.4转型是监理企业自身生存发展的需要
我国监理人员队伍庞大，但实力强素质高的监理人员并不多，大多监理企业的业务范围只局限于施工质量监督，这样导致监理企业接不到业务。而且现在国家在房地产建筑业的投资减少，更使得监理企业业务减少，所以在竞争激烈的市场中，监理企业扩大监理服务范围，开辟新的服务领域，朝着工程项目管理公司的方向发展将成为监理企业生存与发展的内在要求。
4.监理企业转型措施
4.1增加各项资质，开拓市场
监理企业向项目管理企业转型，除了本来具有的监理资质外，可以根据市场变化，再结合自身条件调整企业服务范围，向规划设计、造价咨询、招标代理、合同管理、项目后评估等方面拓展，实现全程项目管理。同时要调整换思路对现有的资源进行整合，弄清全程管理与以往仅仅只是施工阶段管理的主要差别，特别是工作目标上的差别。并且监理企业要提升自己的管理和服务水平，在发展壮大自己后，满足开展项目管理工作的资质需要。虽然现在工程建设领域已经有部分企业开始用项目管理方法,但是和对整个项目进行全面管理还有很大一段距离，这就需要监理企业进一步开拓市场，不能只局限于施工阶段，向全过程、全方位延展，实现项目管理的最终目标。
4.2加强人才建设
转型之后，开展项目全过程的管理，不仅是服务范围的扩大，工作方式，思维方式，工作意识等都需要改变，同时需要吸取先进的管理理念和管理经验。要配备项目各阶段的专业人才，从项目管理的角度来看，这些人才在具备专业技术外还应该有较强的组织能力、协调能力和管理水平，而且要熟悉国家的政策法规。对于原有人员，要加强培训，鼓励再学习，提高学历层次，加强工作经验的积累。引入竞争机制，激发人员的主动性和能动性，完善人才激励机制，创造条件留住人才。
4.3加大信息化建设，实现科学决策
随着计算机、网络、通信和数据库技术的发展，监理企业在向项目管理企业转型时，可以利用计算机网络，以及相关项目管理软件提高企业管理水平和企业的综合效率，集成化管理监理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用。企业也可以建立自己的基础数据库实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。通过专用项目管理软件，对项目的全寿命周期进行管理，提高项目的决策水平。如应用BIM技术（建筑信息模型）通过建立数字化的建筑参数模型，将数字信息技术运用于建设项目整个生命周期中。一般监理工地较多，且距离监理企业远，利用信息化技术可以实现时时管理，解决以往监理上的不足，使整个项目建设过程透明化，极大地方便了管理，并且能够降低成本。
4.4调整企业组织结构，满足转型需要
监理企业在向项目管理企业转型时，必须改变原有的组织结构，做好企业内部组织形式改制，让其朝着项目管理公司组织结构改变，为转型提前做好准备。做好前期调查，弄清转型成项目管理公司之后公司所要从事的业务情况。调整时依据项目管理企业的业务范围，重新划分、设置组织层次和管理部门，明确各个部门和各自职责，建立一个满足工程项目管理企业运营的组织结构。监理企业在调整组织结构时，也可以参照外国项目管理公司模式，结合自身特点和规模做好组织结构调整工作。
4.5同各领域企业合作，实现转型
面对监理企业发展的困境，监理企业必须进行转型升级，扩大服务范围，发展高端服务产业，如设计施工一体化、进行政府招标采购代理等。监理企业由于自身特点很难进入其他领域，因此可以通过与设计、施工、造价咨询、招标代理等企业强强联合，形成项目管理机构，各企业之间取长补短，有利于发挥整体优势，实现项目最终目标。通过合作，监理企业熟悉这些领域企业的内容和流程，取得这些资质后自己可以快速展开整个工作。除了合作，监理企业也可以通过并购，让转型变得更加高效、快捷，并购后的企业规模扩大了，竞争力也随之大幅度提高。
5.结语
监理企业向项目管理企业转型是监理企业未来发展的必由之路，我国市场经济和国家政策都为监理行业转型发展创造了良好的外部条件，监理企业要尽早尝试开展项目管理相关的活动，监理企业想要有长远的发展，必须认清形势，抓住机遇，不断改革创新，适应时代发展的需要。
参考文献
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